“저는 굉장히 겁이 많지만 도전하는 걸 즐겨요. 고소공포증을 이겨내면서까지 스카이워크에 올라서거나 물공포증이 있지만 스노클링을 도전해봐요. 더 높은 곳에서 확 트인 광경을 바라볼 때, 물 밖에선 보이지 않던 물속의 물고기와 산호가 펼쳐진 모습을 보았을 때 역시 도전하길 잘했다는 생각이 들면서 엔도르핀이 도는 걸 느껴요.” “스타트업에서 경험할 수 있는 성취감이나 성공은 바로

"'보고(리포트)'는 지금까지 뭔가를 이렇게 해봤는데 여기서 뭔가 더는 진행이 되지 않거나, 하면 안 될 거 같으니 논의가 필요하다는 의미입니다. 그런데 그런 일이 매주 있나요? 3일 뒤에 올 수도 있고, 15일 뒤에 발생할 수도 있는 일입니다. 그런데 여기서 '1주일'이라는 제약이 걸리면, 마치 1주일마다 무엇인가를 진행해야 한다, 또는 진행하지 말아야

"무엇인가를 정리하는 방법에는 크게 2가지가 있다고 해요. 전체를 먼저 훑어보고 나서 필요 없는 것만 골라내거나, 일단 다 버리고 나서 필요한 것만 골라내는 거죠. 저는 후자에 가깝습니다. 3개월마다 회의를 정리해요. 일단 모든 정기 회의를 다 없애보고 나서 ‘이 회의를 하지 않으면 정보 취득이나 의사결정이 미뤄지는’ 회의만 골라내는 거죠. 이렇게 하면 의외로

"보통 회사가 커지면 윗분들이 요구하는 일을 실행하는 쪽으로 바뀌는 거 같습니다. 이 방식이 무조건 나쁘다고 보지는 않아요. 모두가 우왕좌왕할 때 리더가 가리키는 방향으로 일사불란하게 나아갈 필요가 있으니까요. 저는 그래서 일을 수행하는 방식이 어떠한가는 크게 중요하지는 않고, 회사 초기에 우리가 합의했던 ‘일하는 방식(정신)’을 지키려는 노력이 더 중요하다고 생각해요. 일하는

“한 명을 영입하는 데 천 만원이 든다고 한다면, 열 명의 사람으로 구성된 팀을 하나 꾸리는 데 1억원이 든다고 볼 수 있겠습니다. 그러면 1억원이 있으면 앱 개발팀 하나 뚝딱 만들 수 있을까요? 하지만 그 몇배, 몇십배를 들여도 팀 하나를 제대로 꾸리기 쉽지 않다는 게 현실입니다. 인재를 뽑는데 시간이 걸리는 건 차치하고서라도,

'회사가 곧 하나의 팀'이라고 외쳤던 시기가 있었습니다. 하지만 회사 설립 후 출시한 첫 번째 '자비스'의 매출이 예상보다 더디게 성장한 때, 팀에 균열이 일어났습니다. 생존을 위해서는 비용을 축소해야만 했고, 그 결과로 인력 감축이라는 어쩔 수 없는 선택을 해야만 했습니다. 그 결과, 40명이었던 조직 규모는 9명으로 크게 줄어들었습니다. 피할 수 없는 균열이었습니다.