※실제로는 그렇지 않으면서 ‘유연하고 자율적인 조직문화’라고 떠들썩하게 자랑만 늘어 놓는 기업이면 어쩌나 싶죠? 그럼 제 이야기를 한 번 들어보세요. 직접 경험해본 자비스앤빌런즈의 조직문화와 복지 제도를 솔직하게 써보겠습니다. 사장님과 부사장님이 자리를 깔아주셨으니, 지극히 주관적인 경험이지만 지극히 날것 그대로의 이야기를 들려드릴게요!


매주 화요일은 corp.dev팀 회의하는 날

자비스앤빌런즈는 사무실이든 집이든, 그 어디라도 업무에 몰입할 수 있는 장소를 자유롭게 선택해서 일할 수 있는 '자율출근제'를 시행하고 있다. 글쓰기를 업으로 삼고 있는 내게는 더할 나위 없이 좋은, 최고의 복지다. 연속적으로 집중해서 글을 쓸 수 있는 날에는 다음날 출근 걱정을 뒤로 하고, 밤늦도록 작업에만 집중할 수 있어서다. 그렇지만 매주 한 번은 무슨 일이 있어도 반드시 출근한다.

내가 속한 조직인 corp.dev팀에서는 기업 가치를 높일 전략을 찾는다. ▲신규 해외 비즈니스 탐색(현주님), ▲전사 사업 및 M&A(인수합병) 전략 수립(정우님), ▲삼쩜삼 기반 신규 매출원 발굴(영인님), ▲택스 사업전략 수립(현욱님), ▲기업 커뮤니케이션(나)이다. 같은 팀이지만 각자의 업무 목표는 제각기 다르다. ‘자신의 전문 분야에서 각자의 방식으로 답을 찾는다’는 게 어떻게 보면 우리 팀의 유일한 공통분모다.

비록 같은 일을 하지는 않더라도 원팀으로서의 끈끈한 연대감은 이어 나가고 싶었다. 다른 팀원이 하는 일의 최신 내용도 놓치고 싶지 않았다. 회사의 사업적 방향은 내가 쓰려는 글의 우선순위나 주제에 지대한 영향을 끼치기 때문이다. 이런 이유로 한 주에 한 번은 얼굴을 맞대는 시간 정도는 꼭 필요하다 싶어서, 매주 화요일 사무실로 발걸음을 옮겨왔다.

그런데 소속감을 느낄 유일한 수단이 사라질 위기에 처했다. 범섭님(대표)과 선준님(부사장)이 팀 주간 회의를 아예 없애버렸기 때문이다. 심지어 회의 폭파를 축하하며 손뼉까지 쳤다. 2-3주간 고민 끝에, 더는 그 결정을 뒤로 미룰 필요가 없었다고 한다. ‘재미도 없고 의미도 없는 회의’에 쓰는 시간이 아깝다는 게 이유라고 했다.

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[ 이미지 1 ] 5월 10일 corp.dev팀 주간 회의를 없애기로 한 직후 선준님이 팀 슬랙에 남긴 메세지 캡처

주간 회의가 열릴 수밖에 없었던 이유

그 싫다던 주간 회의가 만들어질 수밖에 없던 나름의 사정이 있기는 했다. 우리 팀은 기존 구성원이 해왔던 업무를 다른 이가 이어가는 형태가 아닌, 완전히 새로운 사람이 모인 신규 조직이었다. 그래서 조직의 목표 설정보다는 서로 어떤 사람인지, 그리고 이 일을 왜 하는지부터 파악하는 게 더 중요했다.

자주 보고 대화를 나누는 방법 이외에 타인의 내면을 깊게 들여다볼 수가 있을까? 그래서 나온 계책이 바로 ‘주간 회의'였다고 한다. 일단 각자가 한 주간 어떻게 시간을 보냈는지(=무슨 일을 했는지, 어떤 고민을 왜 했는지 등)부터 이야기하다 보면 자연스럽게 심리적 장벽을 허물 수 있을 거라는 기대였다.

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"역량을 갖춘 사람을 한데 몰아넣는다고 성과가 바로 나오는 게 아니잖아요. 상대의 성향, 추구하는 가치, 업무 스타일 등을 파악하면서 합부터 먼저 맞춰나갈 필요가 있죠. 새롭게 만들어진 조직에 적응하고, 이 안에서 '나'라는 사람이 가진 역량을 알아가는 과정은 그래서 그 시도 자체만으로도 의미가 있었다고 생각해요."

- 2021년 3월 선준님 합류
- 2021년 8월 기형님 합류
- 2021년 11월 정우님, 자비스팀에서 전환, Corp.dev팀 주간 회의 개시
- 2021년 12월 필자 합류
- 2022년 3월 현주님 합류, 기형님 굿잡팀으로 이동
- 2022년 4월 현욱님, 영인님 합류

하지만 주간 회의는 ‘준비하는 사람’에게 심적 부담을 안겨주었다. 따로 문서 정리가 필요했기 때문이다. 이미 모든 업무 과정을 슬랙(Slack)에 상세히 공유해온 나에게는 동일 업무에 리소스를 중복적으로 투입하는 꼴이었다. 한 주간 업무 요약에는 생각보다 시간이 오래 걸렸다. 지난 5개월간 여기에 투입한 리소스를 합산해보니, 글 한 편 정도는 충분히 쓸 시간이었다.

그래도 이때까지는 괜찮았다. 굵직한 업무 이슈를 모두 공유할 수 있을 정도로 시간은 넉넉했다. 각자가 소화할 수 있는 주제의 범위나 분량도 딱 알맞았다. 사업 전략은 내가 쓰려는 글의 주제와 발행 시기를 정하는 데에 많은 영향을 미친다. 이런 점에서 어떤 곳과 제휴를 논의하고 있는지, 어떤 신사업을 구상하고 있는지를 듣고 있기만 해도 회사의 방향을 집필 계획에 반영하는 데 큰 도움이 됐다.


‘나쁜 회의'가 되어가는 팀 미팅

하지만 팀 규모가 2배로 늘면서부터 Corp.dev팀 회의에서 멍석처럼 가만히 듣고만 앉아있는 시간이 절대적으로 늘어났다. 상대가 어떤 요소를 왜, 얼마나 깊이 고민했는지 잘 알지 못하는 상황에서 서로 쉽게 의견을 보탤 수가 없었기 때문이다. 해외 사업을 직접 해본 적도 없는 내가 감히 의견을 낼 수 있을까? 반대로 다른 팀원 또한 내가 어떤 글을 언제 쓰고 어떻게 쓸지에 관한 의견을 주기가 어려운 측면이 있었다.

결국 다른 사람이 말할 때는 할 일에만 집중하면서 내 차례가 될 때까지 기다리는 게 최선이라는 판단이 섰다. 내가 알게 된 새로운 정보를 공유하는 대상은 당연히 선준님과 범섭님으로 한정되었다. 다른 팀원이 보고하는 대상도 마찬가지였다. 이렇다 보니 같은 목표를 향해 나아가는 조직의 이상적인 모습과는 사실상 거리가 멀어지는 듯했다.

과거 몸담았던 조직에서 높으신 분들이 참석하는 회의에 함께 들어간다는 걸 강조했던 사람, 모두가 모인 전사 회의에서 한 주간 본인이 했던 일을 읊었던 사람, 하루에만 너 다섯 개나 열리는 여러 회의를 전전하느라 정작 일할 시간은 없다고 하소연했던 사람들이 불현듯 떠올렸다. 나쁜 회의는 이처럼 '내 발언권을 획득할 때까지 무한 대기하기'를 포함해, '일(회의)을 위한 일(회의 준비)하기'를 모두 포괄하는 개념이지 않을까 싶었다.

세상에 존재하지 않던 새로운 가치를 새로운 방식으로 만들어가도 모자랄 판에, ‘나쁜 회의’로 나아가는 모습에 나는 조금 답답함을 느꼈다. 어쩌면 나조차도 중역이 참여하는 회의에 들어갔다는 사실에 도취하는 게 아닐까 하는 생각마저 들었다. 여기서 뭔가를 바로 잡지 않으면 '보고 받는 사람의 컨펌을 받기 위해 만반의 준비를 해가기'와 '최상위 리더의 생각과 의도를 때려 맞춰서 원하는 답을 가져가기'처럼, 최악의 상황으로 치달으면 어쩌나 싶었다.

- 회의라 명명하고 의견을 교환하지 않고 끝내는 것은 해당 회의에 참석하는 사람들의 직무유기를 방조하는 행위다. 도서 '가짜회의 당장 버려라’, 최익성 지음
- 회의로 가득 찬 일정을 보며 안심하는 사원들이 많은 회사에 미래가 있을 리가 없다…중요한 것은 '회의를 했다'는 형식적인 사실이 아니라, 논의 내용과 의사결정의 질이다. 도서 ‘심플을 생각한다’, 모리카와 아키라 지음

그러던 찰나, 리더인 선준님과 범섭님이 이런 내부 불만과 불안을 먼저 캐치했다. '회의 폭파'는 팀원의 표정을 살펴보며 다들 이 시간을 어떻게 보내고 있는지 여러 차례 확인해보고 얻은 확신이라고 했다. 파악해야 할 업무가 산더미처럼 쌓여서 허덕이는 리더를 위한 자리가 ‘회의'라는 관점에서 봤을 때, 리더가 먼저 회의를 없애자고 강력하게 밀어부치는 건 그 어떤 조직에서 결코 쉽게 볼 수 없는 장면이었다.

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"회의 한 번 잡기 힘드니까 일단 다 모아둔 다음, 한 명씩 돌아가면서 이야기를 보고 받고 나머지는 들러리처럼 대기시켜두는 듯한 느낌마저 들었어요. 우리도 이런데, 팀원의 입장에서 생각해보니까 너무 시간이 아까울 거 같은 거예요. 회의실을 뛰쳐나가고 싶겠다, 그런 생각이 들었습니다.

"네가 맞네, 내가 맞네하며 치열하게 설전을 펼친 끝에 결론을 도출하는 일이 쉽지만은 않습니다. 감정적으로 에너지를 많이 소비하니까요. 하지만 어떤 걸 왜 해야 하는지 끝장 토론을 할 때 가장 큰 보람을 느껴요. 그래서 저는 corp.dev팀 회의가 정말 재미가 없다 못해 지루하게 느껴졌어요. 이미 많은 정보를 충분히 슬랙을 통해 습득하고 있어서 회의에서 새롭게 접할 정보마저 없었죠. 역시 회의를 없애는 일 이외의 다른 선택지는 없었습니다."


‘회의'라는 명분 없이도 이미 활발한 공유와 논의가 이뤄지고 있었다

실제로 우리 회사가 슬랙에서 논의하는 과정을 살펴보면 이렇다. 회의에서는 1주일에 한 번 겨우 공식 발언권을 얻을 수 있다. 하지만 슬랙에서는 각양각색의 안건을 자유롭게 올릴 수 있다. 직접 만나 대화를 나누는 수준의 즉시성이 있지는 않지만, 적어도 주마다 열리는 회의보다는 더 잦은 빈도로 의견을 나눌 수 있다. 다음 회의를 열기도 전에 이미 슬랙에서 결론까지 도출하는 경우도 훨씬 많은 편이다.

이런 비동기 커뮤니케이션의 또 다른 장점은 상대가 내게 한 질문에 대한 명확한 답을 내리는 여유를 확보할 수 있다는 데 있다. 지난 기록이 켜켜이 쌓인 스레드를 읽으며 논의 또는 의사결정 사안을 좀 더 명확하게 파악할 수 있음은 물론이다. 배경 설명을 따로 할 필요 없이 용건을 바로 꺼낼 수 있어서 더 알차고 심층적인 토론이 가능하다.

더구나 같은 논의 주제별로 모아 놓은 채널 안에서는 누구나 자유롭게 소신 발언도 할 수 있다. 슬랙 채널은 내가 하는 일에 관심이 있거나, 혹은 내가 하는 일과 관련성이 높은 일을 하는 빌런즈에게 오픈 피드백을 받을 수 있는 창구 그 자체다. 그래서 회의를 열지 않고서도 내가 일하는 방식과 일의 방향성을 개선해나갈 수 있다.

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"'보고(리포트)'는 지금까지 뭔가를 이렇게 해봤는데 여기서 뭔가 더는 진행이 되지 않거나, 하면 안 될 거 같으니 논의가 필요하다는 의미입니다. 그런데 그런 일이 매주 있나요? 3일 뒤에 올 수도 있고, 15일 뒤에 발생할 수도 있는 일입니다. 그런데 여기서 '1주일'이라는 제약이 걸리면, 마치 1주일마다 무엇인가를 진행해야 한다, 또는 진행하지 말아야 한다 중 어느 한 쪽으로 결론을 유도하기 위한 당위성을 부여하는 강제 장치처럼 느껴져요. 왜냐면 ‘주간’이라는 말에는 '한 주간 무슨 일을 했는지 보고해라’라는 전제가 깔려버리기 때문입니다."

이처럼 슬랙에서도 할 수 있는, 그리고 더 잦은 빈도로 더 심도 있게 나눌 수 있는 이야기를 또 만나서 반복하는 건 시간 낭비일 뿐이라는 점에 모두가 공감했다. 회의가 되려 정보 공유 시점을 뒤로 미루는 행동을 강화하는 측면이 현재 우리가 일하던 방식과는 거리가 멀었다는 사실을 인정하지 않을 수 없었다.


이미 성공적인 회의 피보팅 선례가 있었다

팀 단위 조직이 구성된지 얼마 되지 않은 시점에서는 누가 무엇을 해야 하는지 명확하게 규정하지 못했다. 이에 특정 안건을 담당할 사람을 정하고자 ‘의사결정 미팅'을 매주 개최했다. 의사결정자를 선정한 이후에는 그가 결정한 방식대로 일을 진행했다. 2021년 3월부터 10개월가량 미팅을 진행한 끝에, ‘이런 부류의 안건은 앞으로 누가 결정하면 되겠다’는 경험적 지식을 내재화하는 데에 성공할 수 있었다.

어느 날부터는 안건조차 올라오지 않을 정도였다. 이에 회의의 존폐 여부를 논의하는 장이 열렸다. 생각과는 달리, 많은 사람들이 의사결정 미팅 회의록에 올라오는 각 부서 업무 현황 정보가 업무 진행에 많은 도움이 된다는 식의 의견을 내비쳤다. 앱 출시나 투자, M&A와 같은 굵직한 정보를 대외 커뮤니케이션 담당자가 미리 알아야 적기에 보도자료를 쓸 수 있듯이, 특정 팀이 하는 일에 영향을 받는 다른 팀에선 이런 정보 자체가 큰 의미가 있었던 거다.

이처럼 정보 공유라는 측면에서 모두에게 큰 도움이 되고 있음을 확인한 이후, 의사결정 미팅은 현황 파악을 목적으로 매주 진행되고 있다.

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"무엇인가를 정리하는 방법에는 크게 2가지가 있다고 해요. 전체를 먼저 훑어보고 나서 필요 없는 것만 골라내거나, 일단 다 버리고 나서 필요한 것만 골라내는 거죠. 저는 후자에 가깝습니다. 3개월마다 회의를 정리해요. 일단 모든 정기 회의를 다 없애보고 나서 ‘이 회의를 하지 않으면 정보 취득이나 의사결정이 미뤄지는’ 회의만 골라내는 거죠. 이렇게 하면 의외로 정말 많은 회의를 줄일 수 있습니다.”

“그래서 관행적으로 지속해오던 회의가 있다면 초기 목적을 다시 한번 상기해볼 필요는 분명히 있습니다. 만약 그 목적을 이루었다면 그 회의를 없애던가 회의 목표를 바꿀 필요가 있어요. 10명의 조직과 100명의 조직에서 각각 필요한 회의 방식과 형태, 논의 내용은 달라지기 마련이니까요.”

이런 성공적인 회의 피보팅 선례를 토대로, corp.dev팀도 과감하게 관례로 운영해오던 회의의 본질을 되짚어보기 시작했다. 팀원 각자가 무슨 일을 왜 하는지를 알아가려는 소기의 목적은 이미 달성했다. 각자의 책임 안에서 어떻게든 결과물을 만들어내리라는 신뢰도 충분히 쌓았다. 그러니 지금과 같은 한 주간 업무를 보고하는 형태를 더는 유지할 필요가 없었다. 이로써 모든 팀원이 모여서 진행하는 주간 회의는 반년 만에 역사의 뒤안길로 사라지게 됐다.


모두 모이는 주간 회의 없애고 주제별 OKR 미팅으로 선회

각자의 업무 범위 안에서 앞으로 해야 할 업무의 우선순위와 그 업무를 수행할 방법에 대해서는 회사와 합을 맞춰 나갈 필요가 있었다. 이에 현재 Corp.dev팀의 회의는 해외 사업, M&A, 택스 로드맵, 신규 매출원 창출, 커뮤니케이션 등 담당자별 다섯 개 주제로 분화해 매주 진행하고 있다.

1시간짜리 회의는 없어졌지만 30분짜리 회의 5개가 생겼다. 각 팀원의 회의 참여 시간은 절반으로 줄어든 대신, 리더가 투자해야 할 시간은 2.5배(30분*5명=2시간 30분)로 늘어났다. 되려 상황이 나빠진 건 아닐까 걱정이 됐다. 이는 기우였다. 한 달간 주제별 심층 회의에 참여한 두 리더는 만족스럽다는 반응이다. 각 분야를 담당하는 사람과 밀도 있는 이야기를 나누고 싶었지만 그러지 못해서 아쉬웠던 차에, 목마름을 해소할 수 있어서 정말 좋다고 했다.

우리가 세운 목표를 향해 잘 나아가고 있는지, 그리고 얼마나 가까워지고 있는지를 되짚어보는 가장 효과적인 방법을 배워봤다면, 경험을 해봤다면 어땠을까? 회의에 대한 두 리더의 가치관을 하루라도 더 빨리 파악했다면 어땠을까? 모두가 모이는 회의를 더 빨리 없애고, 주제별로 심층 논의를 나누는 시간이 분명 더 빨리 왔을 거라고 본다. 그나마 다행인 건 ‘아직 늦지 않았다. 이제 시작이다'라는 사실이다.

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“보통 회사가 커지면 윗분들이 요구하는 일을 실행하는 쪽으로 바뀌는 거 같습니다. 이 방식이 무조건 나쁘다고 보지는 않아요. 모두가 우왕좌왕할 때 리더가 가리키는 방향으로 일사불란하게 나아갈 필요가 있으니까요. 저는 그래서 일을 수행하는 방식이 어떠한가는 크게 중요하지는 않고, 회사 초기에 우리가 합의했던 ‘일하는 방식(정신)’을 지키려는 노력이 더 중요하다고 생각해요. 일하는 방식이 곧 회사 구성원의 행동 양식과 상징을 표현하는 문화이자, 회사 그 자체이기 때문입니다.”

그렇다면 현재 Corp.dev팀의 주제별 심층 회의는 하나의 안건만 가지고 끝까지 가보는 난상토론에 성공했을까? 다음 글에서 상세히 들여다보고자 한다.



글 | 이수경
코멘터 | 허정우, 김범섭, 최선준
감수 | 황재홍
일러스트 | 장다혜



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